La sessione delle 17:00 in Sala Verdi del Forum Machiavelli Difesa, dedicata a “Persone, leadership e difesa: moltiplicare il vantaggio strategico”, ha avuto il merito di riportare il confronto al suo nucleo più profondo. Dopo geopolitica, industria, tecnologia, capacità operative, cyber e spazio, la domanda finale non poteva che essere una: chi trasforma tutto questo in vantaggio strategico reale?

La risposta, apparentemente semplice, è stata: le persone. Ma dietro questa formula si nasconde una questione molto più impegnativa. Il fattore umano non è un correttivo romantico alla trasformazione tecnologica, né una categoria retorica da affiancare ai grandi temi della sicurezza. È la condizione attraverso cui una comunità politica decide se subire gli eventi o contribuire a determinarli.

Il moderatore, Generale Massimo Panizzi, ha aperto il confronto proprio da questa contraddizione: il consenso verso le Forze Armate e le istituzioni della sicurezza non si traduce automaticamente nella disponibilità a considerare la Difesa una priorità condivisa. Da qui si sviluppa il passaggio analitico dell’intera sessione: la cultura della difesa diventa strategica solo quando produce volontà, partecipazione e responsabilità.

Il primo elemento emerso è proprio la distanza tra fiducia e partecipazione. Secondo il Rapporto Italia 2026 dell’Eurispes, le Forze Armate mantengono un livello elevato di consenso pubblico: 71,9% per l’Esercito Italiano, 74% per l’Aeronautica Militare, 73,6% per la Marina Militare. Allo stesso tempo, il 44,2% degli italiani considera le risorse destinate alla Difesa soprattutto come un costo, mentre solo il 32,1% le interpreta come un investimento. È una contraddizione solo apparente. Si può apprezzare un’istituzione senza sentirsi parte della funzione che essa esercita. Si può riconoscere il valore dei militari senza comprendere che la sicurezza nazionale non è delegabile integralmente a chi indossa l’uniforme.

Giovani, linguaggi e cultura della difesa

Il contributo di Annalaura Di Michele, fondatrice del Centro Studi Atena, ha posto con chiarezza il tema generazionale. La sua esperienza dimostra che non esiste necessariamente un rifiuto giovanile della Difesa. Esiste piuttosto un vuoto educativo, culturale e narrativo. Molti giovani non sono contrari alla Difesa: semplicemente non hanno ricevuto strumenti adeguati per comprenderla fuori dagli stereotipi della guerra, della polarizzazione politica o della retorica emergenziale.

Nel suo intervento ha ricordato la crescita del Centro Studi Atena, nato da circa un anno, cresciuto fino a circa 40 iscritti e già strutturato in desk, produzione di paper, conferenze e attività di divulgazione. Il punto non è soltanto organizzativo: è culturale. Atena prova a sottrarre la Difesa a una narrazione di nicchia o politicamente connotata, riportandola nel campo della ricerca, dell’interesse nazionale e della responsabilità generazionale.

Questo passaggio è rilevante perché sposta la responsabilità. Non basta chiedersi perché i giovani siano distanti dalla Difesa. Occorre domandarsi chi avrebbe dovuto costruire il ponte tra nuove generazioni e sicurezza nazionale. L’esperienza richiamata da Annalaura Di Michele, anche in ambienti universitari non sempre favorevoli al confronto su questi temi, mostra che la partecipazione giovanile non nasce per automatismo: va educata, sostenuta e resa credibile.

La prospettiva civile-militare e il patto civico della Difesa

L’intervento di Vincenzo D’Anna aggiunto una seconda dimensione: quella della cooperazione civile-militare dal punto di vista della NATO dove la Difesa non può più essere letta solo come rapporto tra strumento militare e decisore politico. La difficoltà dell’Alleanza, a livello soprattutto strategico, e’ quella di garantire che menti e cuori di tutte le entità in gioco siano compatte e coerenti nella complesso lavoro di deterrenza e del mai augurato ma imprescindibile della difesa. Entrambe le condizioni imposte dallo scenario attuale si declinano in un concetto noto da tempo ma in evoluzione dottrinale: resilienza, in questa prospettiva, non come semplice capacità di rialzarsi dopo uno shock. È preparazione, continuità, apprendimento, capacità di assorbire la crisi e restare funzionali, in un campo che generalmente ha compro elementi tangibili come infrastrutture, risorse, mobilità, sanità e, solo di recente, fiducia pubblica e coesione sociale. L’introduzione di una dimensione sociale accanto a quella militare e civile è forse uno dei passaggi più importanti del panel: la società non è solo destinataria della protezione, ma parte attiva della deterrenza e della difesa.

Con una considerazione particolarmente personale, il relatore ha proposto un’idea più feconda: un nuovo patto civico ai temi della difesa e sicurezza. Non tutti devono indossare l’uniforme, ma tutti devono comprendere quale sia il proprio livello di partecipazione. C’è chi difende diritti, chi garantisce servizi essenziali, chi lavora nelle infrastrutture critiche, chi contribuisce alla protezione civile, chi opera nell’industria, chi produce conoscenza, chi informa correttamente, chi sceglie la professione militare. La Difesa, prima ancora di essere una funzione, diventa una scala di responsabilità.

Il vantaggio strategico non nasce dalla tecnologia in sé, ma dalla capacità di una comunità di trasformare conoscenza, fiducia e responsabilità in volontà collettiva.

Leadership operativa e fattore umano

Il Capitano di Corvetta Iole Boccia ha portato il confronto dal piano concettuale a quello operativo. Il suo intervento sul sommergibile “Scirè” ha mostrato che nei contesti tecnologicamente più avanzati il valore dell’uomo non diminuisce: aumenta. In ambiente subacqueo la complessità non è astratta. È fisica, cognitiva, emotiva, tecnica. È pressione reale, decisione rapida, rischio, responsabilità.

Il passaggio più interessante non riguarda solo la leadership sotto stress, ma la natura dell’esperienza. La macchina può eseguire, accelerare, assistere, calcolare; ma non può ancora sostituire la capacità umana di leggere uno scenario ambiguo, riconoscere variabili impreviste, adattarsi, assumere una responsabilità non perfettamente codificabile. Nella dimensione subacquea, la tecnologia non cancella il fattore umano: lo espone al massimo grado.

Le tre qualità indicate — lucidità, freddezza, adattamento al cambiamento generazionale — meritano attenzione. Le prime due appartengono alla grammatica classica del comando. La terza apre invece una questione nuova: il leader non deve solo guidare uomini e donne preparati; deve saper valorizzare generazioni diverse, linguaggi diversi, aspettative diverse, forme nuove di competenza. La leadership diventa così capacità di trasformare specializzazione tecnica in appartenenza, e appartenenza in efficacia operativa.

Nel messaggio conclusivo rivolto ai giovani, Boccia ha inoltre ricondotto la Difesa alla sicurezza e ai valori fondamentali del cittadino: patria, bandiera, princìpi giuridici e diritto internazionale. Il passaggio sul senso del servizio, unito alla testimonianza personale sulla possibilità di coniugare maternità e carriera operativa, ha dato alla riflessione sulla leadership una dimensione concreta, lontana da ogni retorica.

Industria, tecnologia e fiducia

Dalla leadership operativa, la sessione si è poi spostata verso il mondo industriale, dove il rapporto tra tecnologia, capitale umano e fiducia assume una dimensione altrettanto strategica. Lorenza Pigozzi, EVP Direttore Comunicazione Strategica del Gruppo Fincantieri, ha proposto una lettura complementare del rapporto tra uomo e tecnologia, evidenziando un paradosso: più aumentano intelligenza artificiale, dati, algoritmi e piattaforme, più diventa decisiva la qualità del giudizio umano.

Le competenze indicate — discernimento, lettura del contesto, responsabilità, equilibrio decisionale, rapporto con la storia — disegnano un profilo di leadership non puramente tecnica. Il riferimento alla “regola della terna” di Adriano Olivetti, con ingegnere, economista e umanista chiamati a convivere nella stessa organizzazione, ha rafforzato un messaggio preciso: la complessità non si governa con una sola competenza verticale, ma con contaminazione di saperi.

Particolarmente efficace è stato anche il passaggio sui giovani: non devono essere semplicemente “avvicinati” alla Difesa, perché sono già dentro il suo nuovo perimetro, fatto di cyber, infrastrutture critiche, algoritmi, dominio cognitivo e sicurezza del funzionamento del Paese. Devono piuttosto essere preparati a parlare di Difesa con strumenti, contenuti e consapevolezza adeguati. In questo senso, la comunicazione strategica non è promozione: è costruzione di cultura condivisa.

Ancora più rilevante è il passaggio sulla fiducia. Cultura e fiducia non sono valori “soft”. Sono asset operativi. Una società, un’azienda strategica o un’istituzione possono essere colpite non solo distruggendo infrastrutture, ma erodendo dall’interno il legame fiduciario che consente loro di funzionare. La guerra cognitiva non mira soltanto a convincere: mira a disgregare. Per questo la cultura condivisa diventa una forma di protezione.

La cornice alleata

In ultimo, il contributo autorevole del Comandante del NATO Defense College, Tenente Generale Max A.L.T. Nielsen, ha offerto la cornice alleata. La sua lezione è essenziale: nessuna nazione può affrontare da sola problemi strategici complessi. La Difesa richiede approcci whole-of-government e whole-of-society, ma soprattutto richiede educazione, leadership, pensiero strategico e capacità di trasformare tecnologia e conoscenza in vantaggio concreto.

Il passaggio più forte riguarda il rischio di leader decisi ma privi di conoscenza. In una fase storica dominata da accelerazione, disinformazione e semplificazione, la decisione rapida non è necessariamente una buona decisione. Senza conoscenza, la determinazione può diventare fragilità. Senza pensiero critico, l’azione può essere manipolata: per questo la capacità di leggere, ascoltare e dubitare rappresenta la prima linea di difesa contro la disinformazione.

Nielsen ha ricordato che il valore dell’Alleanza nasce anche dalla capacità di guardare lo stesso problema da più punti di vista: dove ci si trova influenza ciò che si vede, e la metafora della statua osservata a 360 gradi restituisce bene la necessità di condividere prospettive diverse. Nel suo intervento finale, il richiamo ai valori comuni — libertà, diritti umani, democrazia e ordine internazionale fondato su regole — ha mostrato che il denominatore comune degli alleati resta più ampio delle differenze nazionali e culturali.

Educare, comprendere, partecipare, decidere, resistere

Nel suo insieme, la sessione non ha semplicemente sommato prospettive diverse, ma ha fatto emergere una possibile grammatica della Difesa contemporanea. Una grammatica fondata su cinque passaggi: educare, comprendere, partecipare, decidere, resistere.

Educare, perché il rapporto tra giovani e Difesa non può essere ridotto alla categoria del disinteresse. Comprendere, perché la prospettiva civile-militare colloca la sicurezza dentro un ecosistema più ampio. Partecipare, perché il nuovo patto civico indica che ciascuno, secondo il proprio ruolo, è chiamato a riconoscere una quota di responsabilità. Decidere, perché la complessità non si governa solo con procedure e tecnologie, ma con lucidità, esperienza e leadership. Resistere, perché cultura e fiducia sono ormai parte integrante della capacità nazionale di tenuta.

È questa la vera sfida italiana della Difesa: trasformare la stima verso le Forze Armate in cultura diffusa; trasformare la cultura in volontà; trasformare la volontà in partecipazione; trasformare la partecipazione in capacità nazionale.

La Difesa, allora, non è soltanto ciò che lo Stato fa per proteggere i cittadini. È anche ciò che i cittadini, ciascuno secondo il proprio ruolo, comprendono, sostengono e rendono possibile. In questo passaggio — dalla delega alla corresponsabilità — si misura la maturità strategica di una nazione.